Le drame ERP

Investir dans un ERP est plutôt une bonne idée pour qui veut améliorer son taux de service et sa rentabilité.
Encore faut-il éviter les écueils qui conduisent à une assez probable contre-performance économique.
Ceux qui ont déjà vécu l’aventure savent de quoi je parle.

L’un des cas les plus appropriés d’utilisation d’un Manager de Transition me semble être la mise en place d’un E.R.P., autrement dit un progiciel de gestion intégrée.

Quelle galère que la mise en place d’un tel système pour la majorité des entreprises. En effet, après avoir soigneusement choisi le modèle et le fournisseur d’ERP, interviennent les phases d’installation et de paramétrage. Comme évidemment l’adoption d’un tel système a pour enjeu de réaliser des économies, l’entreprise va essayer de réussir son implantation au moindre coût. C’est un magnifique exemple de contre-performance quasiment assurée.

Ceux qui ont vécu déjà au moins une fois l’histoire ne me contrediront pas. Tous les espoirs vont d’abord se porter sur le responsable informatique. Mais ses connaissances en gestion de production sont tellement limitées qu’il ne se focalise finalement que sur le développement spécifique.

On va ensuite se rendre compte que les ressources internes sont finalement un peu limitées. Et on va en catastrophe trouver un stagiaire pour entrer dans le système les gammes et les nomenclatures. Malheureusement celui-ci n’a absolument aucune conscience des enjeux, ni les capacités de valider la pertinence de ces données.

Le responsable de production qui a déjà à faire vivre deux systèmes en parallèle pour une durée indéterminée a commencé de s’arracher les cheveux.

L’administration des ventes, le commercial et la compta en sont à peu près au même point.

Sans avoir de statistiques précises à ce sujet, je dirais qu’environ six entreprises sur dix subissent cette épreuve en dépensant beaucoup plus d’argent que prévu, en demandant beaucoup de disponibilité et d’énergie à leurs collaborateurs. Et tout cela pour en arriver à sous exploiter, plutôt mal, un système acheté à prix d’or.

Arrivé à ce stade, la seule possibilité d’en sortir par le haut est un engagement sans faille du dirigeant. Mais celui-ci n’a pas forcément le temps ou les compétences nécessaires et surtout n’avait pas prévu de s’occuper de ce projet

Une autre solution raisonnable aurait été d’intégrer dans l’entreprise, pour un temps limité, une personne ayant suffisamment d’expérience pour maîtriser les enjeux et les relations avec les différentes parties prenantes afin d’aboutir à un résultat opérationnel positif. C’est-à-dire un Manager de Transition.